Comment structurer un programme partenaires B2B à paliers (Bronze, Argent, Or)

Selon le cabinet Forrester, 98 % des principaux programmes partenaires du secteur informatique classent leurs partenaires par paliers, avec en moyenne trois niveaux dont les noms traduisent une progression du type « bien, mieux, excellent ». Le modèle s’est étendu à tous les réseaux de distribution B2B, des fabricants qui travaillent avec des installateurs aux éditeurs qui s’appuient sur des intégrateurs.

Cet article est l’adaptation française de trois références anglophones bien classées sur le sujet : le guide Channel Partner Tiers Explained de l’éditeur ZINFI, l’article de Magentrix sur les paliers de programme partenaires et l’analyse de Stephanie Sissler pour Forrester, To Tier or Not To Tier. Il décrit la structure permanente d’un programme partenaires à niveaux : critères d’accès, avantages, maintien des statuts, et les cas où il vaut mieux compléter ou dépasser ce modèle.

Qu’est-ce qu’un programme partenaires à paliers

Les paliers d’un programme partenaires (on parle aussi de niveaux, de statuts ou de rangs) découpent le réseau d’un fournisseur en groupes hiérarchisés, selon des critères de qualification mesurables. Le schéma le plus courant compte quatre niveaux, par exemple Enregistré, Argent, Or et Platine. Chaque niveau récompense l’engagement du partenaire, ses compétences et sa contribution au chiffre d’affaires par des avantages et des ressources plus importants.

Ces paliers forment l’ossature d’un programme partenaires structuré. Ils répondent à la question de départ de toute conception de programme : comment répartir votre investissement entre des partenaires de taille, de compétences, d’engagement et de valeur stratégique très différents, tout en restant assez juste et transparent pour que chacun sache ce qu’il doit faire pour progresser et ce qu’il gagnera en y parvenant.

Une structure bien conçue agit directement sur les comportements. Un partenaire qui voit un chemin clair et accessible vers le niveau supérieur, avec des avantages nettement meilleurs à la clé, investit davantage dans la certification, déclare plus d’affaires et mène plus de campagnes en co-marquage qu’un partenaire traité de la même façon quelle que soit son activité. À l’inverse, des paliers perçus comme arbitraires, opaques ou impossibles à franchir produisent de la rancœur, du désengagement et des départs.

Concrètement, les partenaires des niveaux supérieurs ont prouvé un engagement commercial plus fort, une meilleure maîtrise des produits et un investissement plus soutenu dans le programme. En échange, ils reçoivent des remises plus élevées, des fonds marketing partagés (les MDF, pour market development funds) plus importants, un accès prioritaire à la vente conjointe, un interlocuteur dédié chez le fournisseur et des outils plus complets sur le portail partenaires.

Pourquoi structurer un programme partenaires en niveaux

Tous les partenaires ne contribuent pas de la même façon. Certains génèrent des millions de chiffre d’affaires, passent des certifications avancées et investissent beaucoup dans le marketing commun, quand d’autres débutent à peine. Sans moyen de reconnaître et de distinguer ces contributions, tous se ressemblent sur le papier.

D’après Magentrix, un programme « plat », sans niveaux, crée trois difficultés. Les plus performants ne se sentent ni reconnus ni récompensés, ce qui pèse sur leur motivation. Fonds marketing, remises et support se retrouvent dispersés sur l’ensemble du réseau. Enfin, faute d’objectifs de progression clairs, les partenaires grandissent plus lentement. ZINFI y ajoute trois fonctions stratégiques qu’un programme indifférencié ne remplit pas, et Forrester une quatrième, d’ordre juridique.

Concentrer les ressources sur les partenaires à plus fort potentiel

Les partenaires d’un réseau ne génèrent pas la même valeur. Une structure à paliers permet de réserver les ressources les plus coûteuses (temps d’un responsable partenaires dédié, ingénieurs avant-vente mobilisés en vente conjointe, plans d’affaires communs, fonds marketing premium) aux partenaires qui offrent le meilleur retour sur cet investissement. Le reste du réseau bénéficie de ressources en libre-service, moins coûteuses à fournir.

Motiver la progression dans la durée

La perspective de passer au niveau supérieur, avec de meilleures conditions commerciales, plus de soutien marketing et une priorité opérationnelle, crée une motivation durable et cumulative. Elle pousse les partenaires à se certifier, à déclarer davantage d’affaires et à approfondir leur relation avec le programme.

Forrester le confirme : lorsqu’ils sont bien construits, les paliers ont fait leurs preuves pour orienter les comportements et obtenir des partenaires un engagement et des performances plus élevés.

Garantir la qualité du réseau

Des exigences de certification, d’activité commerciale et de respect des règles du programme filtrent naturellement le réseau. Un partenaire qui affiche un statut élevé a réellement démontré les compétences et l’engagement correspondants, au lieu de conserver un titre hérité d’une relation ancienne.

Clarifier les attentes et sécuriser le cadre juridique

Pour Forrester, les paliers rendent explicite ce que le fournisseur attend de ses partenaires, c’est-à-dire les exigences du programme, et ce que le partenaire reçoit en échange, c’est-à-dire les avantages.

Ils limitent aussi les risques juridiques et éthiques. Aux États-Unis, le droit de la concurrence (notamment le Robinson-Patman Act) impose de traiter de la même façon des partenaires aux caractéristiques comparables, qu’il s’agisse de remises, d’incitations ou de ressources de support. Des critères de paliers bien documentés établissent des différences objectives entre groupes de partenaires et montrent que le fournisseur ne cherche pas à avantager l’un au détriment d’un autre.

En France, le Code de commerce (article L441-1) autorise un fournisseur à différencier ses conditions générales de vente selon des catégories d’acheteurs. Une grille de paliers écrite, publiée et appliquée de la même manière à tous les partenaires d’un niveau donne une base objective à ces catégories, à faire valider par votre service juridique.

Les quatre composantes d’un palier

Quel que soit son nom (Bronze, Argent, Or, Platine ou une appellation propre à votre marque), chaque palier se définit par quatre dimensions liées entre elles. Elles fixent à la fois ce qu’il faut accomplir pour l’obtenir et ce qu’il rapporte à ceux qui le détiennent.

Les critères d’accès

Il s’agit des exigences précises et mesurables qu’un partenaire doit remplir pour obtenir puis conserver un niveau. Elles couvrent en général trois familles : l’engagement commercial (chiffre d’affaires annuel minimum ou volume d’affaires en cours), les compétences (certifications pour les commerciaux, l’avant-vente et les techniciens) et le respect du programme (plan d’affaires conjoint actif, activité minimale sur le portail, taux de déclaration des affaires).

Chaque critère doit être exigeant mais atteignable. Trop bas, le palier ne distingue plus personne ; trop haut, les partenaires renoncent au lieu d’investir pour progresser.

Les avantages

Ce sont les bénéfices concrets et chiffrés attachés au niveau. ZINFI les range en quatre catégories : commerciaux (remises plus élevées, remises de fin d’année plus favorables, enveloppes de fonds marketing plus importantes), opérationnels (responsable partenaires dédié, validation prioritaire des affaires déclarées, accès aux ressources de vente conjointe), d’accompagnement (formations avancées, accès anticipé aux nouveaux produits, briefings techniques réservés) et marketing (modèles de campagnes en co-marquage, priorité sur les fonds marketing communs, mise en avant dans l’annuaire des partenaires).

L’écart d’avantages entre deux niveaux doit être assez grand pour donner envie de progresser, sans être extrême au point que les partenaires des niveaux inférieurs se sentent commercialement désavantagés.

Les conditions de maintien

Ce sont les engagements à tenir pour conserver le statut, évalués en général une fois par an. Elles sont souvent un peu plus basses que les conditions d’accès initiales, pour tenir compte du coût d’une requalification pour un partenaire actif et engagé. Il faut pourtant qu’elles restent assez substantielles pour qu’un statut ne devienne pas acquis à vie sans investissement continu.

Un partenaire qui ne les remplit plus est rétrogradé. Cet événement lourd de conséquences doit être annoncé à l’avance, avec un plan de rattrapage.

Le parcours de progression

C’est le chemin explicite et documenté pour passer du niveau actuel au suivant, avec des étapes, des délais et les ressources que le fournisseur engage pour accompagner le partenaire. Un parcours opaque ou non publié crée de la méfiance ; un parcours transparent, atteignable et activement soutenu par le fournisseur incite le partenaire à investir.

Exemple d’architecture en quatre niveaux, de Bronze à Platine

Les noms et les seuils varient selon les fournisseurs, les secteurs et la philosophie du programme. La structure ci-dessous, adaptée du guide de ZINFI, reste la plus répandue dans les programmes partenaires B2B des grandes entreprises.

Magentrix propose deux exemples plus resserrés, qui montrent que chaque type de partenaire appelle sa propre échelle. Dans un programme de revendeurs, le niveau Enregistré s’obtient à l’inscription, le niveau Argent avec 500 000 dollars de chiffre d’affaires annuel et deux certifications, le niveau Or avec 1 million de dollars et cinq certifications. Côté partenaires de services, le niveau Autorisé suppose une formation terminée, le niveau Avancé un score de satisfaction client supérieur à 90 % et trois mises en œuvre réussies, le niveau Elite au moins dix références clients et cinq consultants certifiés.

Ces montants viennent du marché américain et servent d’illustration. Vos propres seuils se calculent à partir des performances réelles de votre réseau, comme l’explique la section suivante.

Les cinq familles de critères d’accès

Les grilles de qualification les plus efficaces mesurent l’investissement et la contribution du partenaire sur cinq dimensions complémentaires, et pas sur le seul chiffre d’affaires. ZINFI classe le critère unique de chiffre d’affaires parmi les erreurs de conception les plus fréquentes : il produit des partenaires qui atteignent leurs objectifs de ventes tout en restant à l’écart de la formation, du marketing et de la planification. Cette population de haut niveau est productive aujourd’hui mais fragile, parce que sa connaissance des produits et son portefeuille d’affaires ne se renouvellent pas. Des critères combinés donnent, à chaque niveau, des partenaires plus solides et plus polyvalents.

Le chiffre d’affaires et les affaires en cours

C’est le critère principal le plus courant : un chiffre d’affaires annuel minimum ou un volume d’affaires en cours à atteindre pour chaque niveau. Les seuils doivent reposer sur une analyse de la capacité réelle des partenaires de chaque segment, et non sur les ambitions du fournisseur.

Un seuil Argent qui oblige un petit revendeur régional à tripler son chiffre d’affaires décourage plus qu’il ne motive et nourrit le ressentiment. ZINFI recommande de fixer ces seuils à partir des performances constatées sur les groupes de partenaires existants plutôt que sur des estimations.

Les compétences et les certifications

Ce critère exige que certains métiers chez le partenaire détiennent une certification à jour sur les produits et solutions concernés. Il remplit deux rôles : garantir la qualité du programme, puisque ceux qui vendent savent vendre, et offrir une perspective de développement professionnel que le partenaire perçoit comme utile, plutôt que comme une obligation imposée par le fournisseur.

Chez un fabricant d’équipements, il peut s’agir de la qualification des techniciens installateurs comme des formations produit suivies par les vendeurs au comptoir.

L’activité dans le programme

Ce critère fixe un niveau minimum de participation : un nombre d’affaires déclarées par trimestre, une fréquence de connexion au portail, un plan d’affaires conjoint finalisé ou au moins une campagne en co-marquage par période. Il évite les « statuts dormants », ces partenaires qui ont atteint un niveau élevé lors d’un pic d’activité, sont devenus inactifs depuis et continuent de profiter des avantages.

Le plan d’affaires et l’alignement stratégique

Ce critère demande de finaliser un plan d’affaires conjoint et d’en respecter les principaux engagements. Il convient surtout à partir du niveau Argent, là où l’investissement du fournisseur justifie la responsabilité réciproque qu’impose un plan formalisé.

La conformité et les règles du programme

Ce dernier critère porte sur le respect des règles : contrat partenaire accepté et à jour, conformité au RGPD, absence de litige en cours sur les incitations, respect de la charte d’usage de la marque. Il réserve les statuts élevés aux partenaires qui répondent aux standards du fournisseur sur l’ensemble de la relation, au-delà du chiffre d’affaires et des certifications.

Des avantages qui justifient l’effort de progression

Les niveaux supérieurs doivent produire un effet tangible sur l’activité du partenaire. Magentrix cite l’exemple d’un niveau Or qui débloque une remise supérieure de 10 % et des fonds de co-marketing, et d’un niveau Elite qui donne un accès anticipé aux prospects et aux lancements de produits. Les avantages doivent justifier l’effort nécessaire pour se qualifier.

Si l’écart entre Argent et Or se résume à 2 % de remise supplémentaire et à une enveloppe marketing que le partenaire n’utilise jamais, la structure ne motive personne. Un partenaire proche du niveau suivant doit avoir intérêt à changer sa façon de travailler pour l’atteindre. Pour ZINFI, les avantages les plus motivants sont ceux qui réduisent directement le coût de travailler avec le fournisseur : une validation prioritaire des affaires déclarées accélère la signature, un responsable partenaires dédié supprime les frictions d’escalade, et la vente conjointe sur les dossiers complexes augmente le taux de transformation.

ZINFI recommande aussi de relier le passage de niveau à l’activation des incitations. Hausse du taux de commission, enveloppe marketing supérieure et éligibilité aux remises de fin d’année s’appliquent dès la promotion, pour que l’effort fourni se traduise par une récompense financière immédiate. Les opérations ponctuelles, comme un challenge commercial sur une gamme, relèvent d’une autre logique, celle décrite dans les principes d’un programme d’incentive.

La reconnaissance compte également. Un partenaire qui change de niveau peut recevoir un badge numérique, un certificat et une mise à jour de son profil public, une marque visible qui renforce la valeur du statut au sein de son entreprise et auprès des autres partenaires. Dans un programme de fidélité B2B destiné à un réseau, ces avantages s’accompagnent d’un accès plus large au catalogue de récompenses selon le statut.

Le maintien et la revue des statuts

La confiance dans les paliers repose sur la stabilité des règles. Un partenaire qui ignore ce qu’il doit faire pour obtenir ou garder son niveau, ou qui a vu les critères changer en cours d’année alors qu’il avait déjà investi pour atteindre un objectif, perd confiance dans tout le programme. ZINFI recommande de publier les critères chaque année, de les communiquer clairement au début de l’exercice et de ne les modifier qu’avec au moins un trimestre complet de préavis, accompagné d’un plan de transition pour les partenaires engagés dans une progression.

Quand les performances d’un partenaire passent sous les conditions de maintien, évaluées en général à la clôture de l’exercice ou à des points d’étape en cours d’année, la rétrogradation suit une séquence en trois temps. Une alerte part 60 à 90 jours avant la date d’évaluation et liste les critères non remplis ainsi que le temps restant pour y remédier. Le responsable partenaires prend ensuite contact pour analyser l’écart et identifier les actions qui permettraient de le combler avant l’échéance. Si les critères ne sont toujours pas atteints, une notification formelle de rétrogradation est envoyée, avec un parcours de rattrapage publié qui montre comment retrouver le niveau précédent lors de la période suivante.

Pour les promotions, Magentrix décrit une règle de validation : quand un partenaire remplit les critères, le système signale son éligibilité et un responsable partenaires examine puis approuve le changement. Les montées de niveau restent ainsi des décisions réfléchies, alignées sur la stratégie, en particulier lorsqu’elles ouvrent des remises plus importantes ou l’accès à des ressources sensibles. ZINFI défend au contraire une promotion automatique dès que les critères sont atteints, avec une notification simultanée au partenaire et à son responsable, car une revue qui doit être demandée puis attendue par e-mail rend le processus lent et opaque. Les deux approches se combinent, l’automatisme pour les niveaux d’entrée, la validation pour les niveaux qui engagent le plus de remise.

La structure elle-même se révise au moins une fois par an. À mesure que le réseau mûrit, Magentrix conseille d’ajuster les seuils, d’ajouter des indicateurs comme le chiffre d’affaires apporté par les partenaires ou de créer de nouveaux niveaux de reconnaissance, pour que le programme suive les objectifs de l’entreprise.

Combien de niveaux prévoir

Deux niveaux seulement (par exemple Enregistré et Platine) ne distinguent pas assez la majorité des partenaires, qui se situent au milieu de la distribution des performances. À partir de cinq niveaux, la complexité administrative et la difficulté à communiquer dépassent le bénéfice d’une différenciation aussi fine. Pour ZINFI, la bonne fourchette se situe entre trois et quatre niveaux.

Le nombre dépend de la taille et de la diversité du réseau : un programme de 50 partenaires stratégiques peut se contenter de trois niveaux, alors qu’un programme de 5 000 partenaires de plusieurs types et de plusieurs pays gagne à prévoir quatre niveaux par type de partenaire. Chaque niveau doit correspondre à un écart réel d’investissement et d’avantages, et pas à une marche symbolique.

Pour un lancement, Magentrix conseille de commencer par deux ou trois niveaux (par exemple Autorisé, Or et Elite) et par des critères mesurables comme le chiffre d’affaires ou le nombre de certifications. La satisfaction client ou le volume d’affaires peuvent s’ajouter une fois les fondations en place.

Quant aux noms, ils comptent moins que la clarté des critères. La progression Enregistré, Argent, Or, Platine est comprise partout. Certains fournisseurs préfèrent des appellations propres (Associé, Partenaire, Premier, Elite) ou une échelle de métaux et de pierres précieuses (Bronze, Argent, Or, Platine, Diamant) pour affirmer l’identité de leur programme.

Des grilles distinctes selon le type de partenaire

ZINFI considère ce principe comme l’un des plus importants et des plus souvent négligés. Un seuil de chiffre d’affaires adapté à un grand distributeur national ne convient pas à un intégrateur spécialisé sur un secteur. De même, une certification technique indispensable pour un prestataire de services managés n’a pas de sens pour un apporteur d’affaires. Appliquer les mêmes critères à tous place la barre trop bas pour les distributeurs à forte capacité et impose aux apporteurs d’affaires des certifications qu’ils ne peuvent pas obtenir.

Dans l’industrie, les fournisseurs de technologies segmentent ainsi distributeurs et revendeurs à valeur ajoutée dans des grilles séparées, avec des critères adaptés au modèle économique et aux compétences de chacun, tout en gardant une vue unique de tous les statuts. Les opérateurs télécoms, qui animent de très grands réseaux d’agents, se limitent à deux ou trois niveaux avec une hausse automatique du taux de commission à chaque seuil. Magentrix suit la même logique en distinguant par exemple un programme revendeurs et un programme distributeurs, chacun avec ses propres noms de niveaux et ses critères.

Pour un fabricant français, cela revient en pratique à séparer le réseau de négoce, les installateurs et les intégrateurs ou bureaux d’études. Cette distinction prolonge les raisons d’animer ses distributeurs en B2B : chaque famille de partenaires attend un accompagnement différent.

Rendre le statut visible pour chaque partenaire

Selon Magentrix, un partenaire doit voir son niveau dès sa connexion au portail, suivre sa progression grâce à des indicateurs clairs (« encore deux certifications pour atteindre le niveau Or ») et accéder automatiquement aux ressources, tarifs et supports marketing de son niveau. Si les partenaires ne voient pas comment ils sont mesurés, ils ne sont pas motivés pour progresser, alors qu’un objectif affiché du type « deux certifications et trois affaires signées pour atteindre le niveau Or » les pousse à agir.

ZINFI fait le même constat. Un partenaire qui voit précisément où il en est (ses affaires en cours face au seuil, ses certifications face à l’exigence, son activité face au minimum) passe bien plus volontiers à l’action qu’un partenaire qui doit demander un point à son responsable. À l’inverse, une gestion manuelle sur tableur, revue une fois par an et communiquée par e-mail, prive les paliers de leur effet sur les comportements.

C’est le rôle d’une plateforme de gestion des partenaires (PRM, pour partner relationship management) ou d’un logiciel de fidélisation pour partenaires B2B : calculer les statuts à partir des données de ventes et de formation, mettre à jour les avantages et afficher la progression. Magentrix insiste sur deux points, des règles alimentées directement par les données du CRM pour éviter les doubles saisies, et une mise à jour en temps réel dès qu’une vente ou une certification est enregistrée. Le panorama des outils de fidélisation B2B complète ce point côté communication, personnalisation et données.

Mesurer les premiers effets d’une structure à paliers

À partir d’entretiens avec des responsables de réseaux et de ses tests internes, Magentrix attend trois effets de la mise en place des paliers. La motivation devient plus claire, puisque critères et progression sont visibles. Le suivi manuel diminue, parce que les critères s’appuient sur les données du CRM. Enfin, l’éligibilité fondée sur des règles rend les promotions et l’accès aux avantages plus cohérents et plus équitables.

Pour les 90 premiers jours, l’éditeur propose de suivre cinq indicateurs :

• le délai d’examen et d’approbation des changements de niveau ;
• le nombre de questions des partenaires sur leur statut, avant et après le lancement ;
• les heures consacrées au suivi des niveaux, avant et après le lancement ;
• la part des partenaires qui consultent leur page de statut au moins une fois par mois ;
• l’évolution des affaires déclarées ou des formations suivies par les partenaires proches du niveau suivant.

Sur la durée, ZINFI conseille de suivre les performances par niveau (taux de transformation, croissance du chiffre d’affaires, consommation des fonds marketing) pour évaluer le retour de chaque enveloppe d’avantages et ajuster les critères sur des données réelles.

Quand ne pas se limiter aux paliers

Forrester rappelle qu’il est irréaliste de soutenir tous les partenaires d’un écosystème de la même façon, et que la difficulté consiste à les segmenter et à les prioriser avec justesse, équité et dans le respect du droit. Malgré leur généralisation, les paliers présentent trois faiblesses.

Des opportunités manquées

Les programmes ont élargi leurs critères aux certifications et à la satisfaction client, mais le chiffre d’affaires reste le critère principal pour monter de niveau dans la plupart d’entre eux. Dans ces conditions, les petits partenaires, ou ceux qui opèrent sur de petits marchés, peinent à atteindre le niveau le plus élevé, même lorsqu’ils font tout ce qu’il faut pour la réussite de leurs clients et du fournisseur.

En se concentrant sur les plus performants, le fournisseur passe aussi à côté des futurs champions. Le chiffre d’affaires est enfin un indicateur retardé : il dit ce qu’un partenaire a fait, et rien de ce dont il est capable demain.

Des partenaires non revendeurs laissés de côté

Les fournisseurs cherchent de plus en plus à dépasser le modèle des revendeurs indépendants pour bâtir des écosystèmes, où des partenaires de types différents, certains qui vendent et d’autres non, travaillent ensemble pour les résultats du client. Dans ce modèle, une priorisation fondée surtout sur le chiffre d’affaires est risquée, car elle néglige les partenaires qui préfèrent recommander des prospects qualifiés ou fournir des services complémentaires plutôt que revendre. En France, c’est typiquement le cas des prescripteurs, bureaux d’études ou maîtres d’œuvre, qui influencent l’achat sans le facturer.

Un statut sans valeur pour le client final

Historiquement, les paliers servaient aussi à donner aux partenaires une caution et un signe distinctif sur leur marché. D’après l’enquête Buyers’ Journey de Forrester, les clients ne choisissent pourtant pas un partenaire pour le volume qu’il vend ou pour son label. Ils s’intéressent à son expertise, à sa réputation et à son expérience.

Compléter les paliers par une matrice performance et potentiel

Forrester ne recommande pas pour autant de supprimer les paliers, mais de les actualiser ou de les compléter. Le cabinet propose une matrice de segmentation qui classe les partenaires en neuf catégories selon leur performance actuelle (axe vertical) et leur potentiel futur (axe horizontal). Cet outil ne remplace pas les niveaux publics du programme : il s’utilise en interne, en surcouche.

La matrice donne une lecture visuelle immédiate de la performance et du potentiel de chaque partenaire, et montre où concentrer les efforts, sur les trois cases à fort potentiel en haut à droite. Elle indique aussi le niveau d’engagement et d’investissement adapté à chaque catégorie : les partenaires de la case la plus faible, en bas à gauche, sortent du programme ou ne sont suivis qu’en libre-service via le portail. La notation éclaire enfin la stratégie d’accompagnement, puisqu’un partenaire qui génère peu de prospects qualifiés a besoin de formation et de soutien marketing supplémentaires.

Avant de déployer une telle matrice, Forrester conseille de se faire accompagner pour choisir les bons indicateurs et écarter les mesures peu fiables ou biaisées.

Questions fréquentes

Quels noms donner aux niveaux d’un programme partenaires ?

La convention la plus répandue est Enregistré, Argent, Or, Platine, comprise par les partenaires de tous les secteurs et de tous les pays. Certains fournisseurs choisissent Bronze, Argent, Or, Platine et Diamant, ou des noms propres à leur programme comme Associé, Premier ou Elite. Les noms comptent moins que la clarté des critères et des avantages de chaque niveau.

Combien de niveaux faut-il dans un programme partenaires ?

Trois à quatre niveaux selon ZINFI. Deux niveaux ne différencient pas assez la majorité des partenaires, et cinq niveaux ou plus créent une complexité qui dépasse le bénéfice d’une différenciation fine. Pour un premier lancement, Magentrix conseille de démarrer avec deux ou trois niveaux.

Quels critères utiliser pour attribuer un statut partenaire ?

Les grilles les plus solides combinent cinq familles de critères : le chiffre d’affaires et les affaires en cours, les certifications par métier, l’activité dans le programme, le plan d’affaires conjoint et la conformité aux règles du programme. Une grille fondée sur le seul chiffre d’affaires produit des partenaires moins durables.

Que se passe-t-il quand un partenaire ne remplit plus les conditions de son niveau ?

Le partenaire reçoit une alerte 60 à 90 jours avant l’évaluation, avec la liste des critères manquants. Son responsable partenaires l’aide ensuite à combler l’écart. Si les critères ne sont toujours pas atteints, la rétrogradation lui est notifiée avec un parcours de rattrapage pour retrouver son niveau la période suivante.

Faut-il des critères différents selon le type de partenaire ?

Oui. Un seuil de chiffre d’affaires adapté à un grand distributeur ne convient pas à un intégrateur spécialisé, et une certification technique exigée d’un prestataire de services n’a pas de sens pour un apporteur d’affaires. Chaque famille de partenaires gagne à avoir sa propre grille, suivie dans une vue d’ensemble unique.

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